那个时候是1998年，伊利还是一个地方性的品牌，冰棍、冰激凌往往还是季节性产品，冬天很少人吃。不像现在大家的条件好了，冬天照样吃冰棍和冰激凌。“我们很多工人都是季节工，到夏天回来，到冬天放假，我们不这么严格不行。”

　　因此，在伊利的厂区里边，上班一条道半岛·体育BDSPORTS，下班一条道。这条道只有一米宽，所有人都不可以出去，这就是一个半军事化的管理方式。

　　公司是以白领知识型员工为主，还是以蓝领工人为主，也就是创造价值的主体是谁，就决定了企业要使用什么样的文化制度。

　　所以，对蓝领工人世界最大工厂，用半军事化的管理没有问题。但是，对于知识型的白领，用这种方法往往就会僵化。

　　很多创业型的公司也可能模仿这种思路，认为只要设立了严格的规章制度，员工就能为我所用。但是实际上往往不同，员工的负面情绪很高。

　　这肯定是自上而下的制度出了问题，你没有征得员工的同意。同时，对员工的感情心态没有做过多的考虑。

　　因为，创业不像守业，不像一个成熟的企业，你可以用规章制度去约束大家，一个萝卜一个坑。但是，创业是需要创意，需要，需要触发灵感的。

　　所以，不能把公司弄得很僵化，一定要充满活力，而要充满活力，就不能有太大的压力，而是让大家有动力。高老师以前在《笑着离开惠普》里面曾经讲过，用动力式管理取代压力式管理。

　　惠普更看重的是员工的满意度。因为他们相信：只要员工全力以赴，玩命的干，客户一定会被感动。所以，他们把关注点放在让员工开心。

　　一个公司的管理和运营要考虑的问题涉及方方面面。公司如何避免出现因为考核而考核的固执？如何制造宽松有效的环境？如何包容失败迭代成功？如何更顺畅的推广新制度？这都要有效地去运营。看看下面这个介绍有没有说到你心里。

　　很多人都把不断优化，与改进挂在嘴边，错了就改，改了还错，为什么会这样?因为管理哲学出了问题。优秀的企业提倡电子厂名字大全，第一次做就要做对，要考虑周全，有质量意识才能事半功倍。

　　传统的企业组织架构带有很强的官本位色彩，老板在最上面，下面是高管，再下面是中层，这种组织架构往往使得企业的决策者远离市场，闭门造车，根本没有内部客户的概念。

　　高建华先生的书《赢在顶层设计》正试图描绘出这样一张“地图”，他从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型等四个层面设计了一套完整的方，可操作性很强，非常值得一读。

　　中国做咨询的人，既通理论又通实践的为数不多，既通东方又通西方的更为稀少，至于四者皆通的那就凤毛麟角了。难能可贵的是，高建华先生就属于这 “凤毛中的一支，麟角中的一根”。

　　先后帮助伊利、万科、雷士照明、海洋王照明、中国银联等40余家企业完成以营销战略为核心的战略规划，成为各自领域的龙头企业。