中国前十大电子厂1997年亚洲金融危机之时，申洲国际抗住重压接下并超额完成来自优衣库的大订单，从此声名鹊起，先后成为优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马等国际知名品牌在中国的代工厂。
2005年，申洲国际港股上市，市值一度超过2000亿元，并以极佳的抗风险能力，顺利跨过了2008年金融危机、欧美贸易战和人工成本上升等危机。
代工领域并不存在天然的护城河，申洲国际的独特价值，在于它将大众眼里低端的服装代工，改造成了一个具备国际竞争力的规范化生意。
1997年的一天，马建荣接到公司业务部部长打来的电话，有一个大订单需要他做决策：30万件绒衫、5万套睡衣、3万件短袖，时限只有一个月，要不要接？
1990年，优衣库在华设立采购办事处，此后柳井正经常来中国寻找供应商。“少时认为混日子不工作是人生最理想的状态，年纪轻轻就去环游世界”的柳井正松弛而随性，喜欢跟人谈人生聊梦想，几乎不涉及商业话题。他的顾问田中信彦曾回忆说，当时100个供应商中有99个都不想理他，马建荣是唯一的例外。
优衣库递出这支橄榄枝，并不是因为马建荣几年前愿意听柳井正娓娓而谈。在当时的代工领域，申洲已经是绝对的“实力派”，有两项战略定位沿用至今：
一是坚持面料+成衣制造的纵向一体化生产，采用类似ODM的代工模式，与客户共同开发面料，增强成本控制与议价能力；二是定位高端，采用先进的加工设备，承接单位价值量高的品牌订单。
1988年申洲初建之时，马建荣的父亲马宝兴作为董事长，抓住上海纺织产业外迁的机会，不仅为公司引入原上海针织二十厂技术团队，还将眼光瞄准高端市场，从出口日本的中高端婴儿成衣起步。
那一年，亚洲金融风暴席卷日本，主做日本业务的申洲国际受到波及。一笔大订单是盘活公司的希望，可一旦无法按时按量完工，巨额违约金就可能是压垮公司的最后一根稻草。
刚刚从父亲手里接过“帅印”的马建荣反复权衡，从数量上看，那笔订单是当时申洲两个月的产能；从质量要求上看，申洲部分设备离达到产品要求还有30年的差距。
优衣库开设首间门店的1984年，正是日本地产泡沫破灭、经济低迷的开始。90年代，当日本大型商店服装零售增长数据降至最低点时，优衣库却以其“断舍离”、快时尚调性踩中消费行业主旋律，实现数据逆势增长、1994年上市、以自有品牌专业零售商经营模式SPA活跃海外……
他还线年，优衣库在日本刮起了一阵“1900日元一件休闲服”的平价旋风，年销量达到200万件。不久之后，优衣库再次联系到马建荣，这一次，他们想要签下长期供应合同。
优衣库和申洲产生链接的时机刚刚好。90年代末期，正是优衣库梳理SPA模式的关键时间，品牌与代工厂的配合愈发紧密，“他们会直接派驻技术团队和工人到申洲做技术指导。”
考查的第一天，审核人员列出了整整一百条整改意见，这些意见不仅仅针对申洲现有的纺织技术工艺、设备、材料，还涉及员工宿舍、洗手间等员工关怀的软环境。
此后多年，申洲会将至少一半的利润投在设备改造和工艺改良上，在2000年前，甚至拿出了90%的利润。
有所付出，才有所得。拿印染准确度举例，同行最高是70%，申洲却能达99%，仅仅是减少次品，申洲每年就能节省6000万元。
还有在时间成本上，一般服装代工的交付周期在3个月以上，比较领先的国际服装OEM企业交货期参考标准为30天，申洲的海外交付期45天，宁波工厂最快可以实现15天交付，比国际标准快了一倍。
纪录片《穿衣》里，申洲国际的工人只需扫一下二维码，就能让AGV智能机器人将面料准确地送到铺布机旁，20台AGV可以节省40个搬运工，其准确率高至100%。
如果从后视镜视角看，2001年，中国加入WTO，开启“世界工厂”之旅，纺织服装制造业进入新周期之初，马建荣又一次“先人一步看到了确定性”。
2003年至2005年期间，申洲共投入约9.5亿元，兴建楼宇、购置厂房及从德国、日本、美国、意大利和中国等地进口先进设备。
2005年11月申洲登陆港股后，马建荣“只用了一个晚上，就把上市拿到的9亿多港币全部花了出去”。
还是升级设备和研发面料，其中有1/4用于升级运动服装面料的研发技术，还扩建了一所6000平方米的面料实验室。
几乎是同一时期，全球运动品牌进入洗牌阶段：2003年，Nike收购匡威；2005年，Adidas收购锐步。头部品牌格局确立，二者以及紧随其后的品牌竞争激烈，纷纷以科技升级为核心证明自身实力，各种专业面料、材质、生产工艺层出不穷，专业化运动服饰在利润空间得到提升的同时，对供应商的考核标准也更为严苛且精细。
2006年，申洲国际获得Nike、Adidas及Puma三家客户的面料与成衣检测许可，与之建立了合作，并在2006年和2007年分别为Nike和Adidas建立专用工厂。
——2005年和2008年两个时间点分别证明了这一点。2005年，纺织品配额取消，纺织服装行业迎来新的市场和机遇。2005年以前，美国、加拿大、欧盟等国家和地区都对我国纺织品有进口配额限制。
2008年，全球金融危机让中国外贸服饰业举步维艰，接不到订单的中小型代工企业被洗牌出局，资源进一步集中到头部企业；同期，运动服饰由于北京奥运会的带动效应逆势增长。占尽优势的申洲，其股价在2008年一年内翻了7倍。
到2012年，申洲国际以优衣库、Nike、Adidas、Puma四大主力客户，形成中国、欧洲、日本、美国四大市场的稳定格局，有效抵御单一品牌和市场的风险问题。值得一提的是，耐克的毛利率约为44%，净利率约为10%；而申洲国际的毛利率稳定在30%附近，净利率逐年走高，已经超过20%。
依靠这项技术半岛·BOB官方网站，Nike半年赚了6.5亿美元，申洲则成功获得了Nike的优先供应权。2012年至2016年，Flyknit鞋面订单在申洲营收中的占比从2%涨到了6%；业务能力也趁势上了一个新台阶，其营收从2005年上市之初的24.8亿，一路涨到了2020年的230亿，年均复合增长率超过了16%。“不管是优衣库的HEATTECH、AIRism，还是Nike的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece，这些特殊面料都需要专门的生产线，其唯一性不仅都转化成了终端销售额，也成了申洲的竞争壁垒。”
“一件衣服的诞生，以棉麻、动物毛、化学纤维等原料为起点，要经过纺纱、织造、染色、印绣、制衣等工序，最后送到品牌商手中。”
柳井正在其自传《一胜九败》里，就曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条：原料来自日本供应商东丽，接着在印度尼西亚纺成丝，最后在中国完成纺织、染色和缝制。虽然分工明确，但效率较低，每一个环节的差错都可能影响交付计划。而在申洲发展出“纵向一体化针织服装业务模式”——将纺织业务的面料织造、染整服务、印绣服务和针织服装产品的裁剪与缝纫等生产工序合而为一之后，在一个生产园区就可以完成从面料到成衣的所有环节。
如果说供应链是申洲的纵向优势，那么，“版图”则是其横向优势——申洲又一次走在了前面，成为制造业出海趋势的推动者。
早纺织品配额取消之前，为了规避配额限制，申洲就已经开始产业转移：2005年，在柬埔寨设立了第一家海外成衣工厂，这家占地面积仅500亩的小工厂，是申洲海外生产的起点。
2020年初，受疫情冲击，全球主要品牌客户和同行大多出现超50%的利润下滑，而申洲国际的业绩超预期平稳。原因在于，海外一体化生产模式既能突破规模和产能瓶颈，同时也是一种刻意的分散和对冲布局，能够降低供应链依赖程度
“中国供应链吃紧，申洲于是把订单转移到东南亚，稳定了产能，2021年德尔塔病毒肆虐越南时，中国工厂又及时补上。”