最近一段时间看到网上对国资改制企业联想的问题讨论颇多，大部分人都对联想的发展道路和其领导层行为有很多不满，而另一部分人则认为联想在80、90年代国有企业改制的探索过程中做出了突出的贡献和成绩，其如今的问题与当时的改制经历有着直接关联，不应追究过深。

　　然而在国企改制过程中，有一部分国企尽管遭遇了巨大的困难和挑战，却在生存下来后，没有沉浸于90年代的潮流中，而是重整旗鼓，再次走上发展科技的工业企业路线。笔者这段时间在学习政府经济产业政策的相关内容，期间看到京东方这家国有企业从濒临破产到制度改革步入合资产业，再到重新走上工业技术路线，发展液晶显示技术的过程。

　　联想到联想如今暴露的种种问题，两相比较，有感而发。因此写下这篇文章，简述京东方早期的战略转型。读者可以将京东方的改制过程和联想进行对比，看看哪一种改制方向更值得我们借鉴和发展。

　　本篇的信息主要来自北京大学路风教授的《光变——一个企业的工业史》，客观地叙述了京东方发展过程中的种种困难、问题、改革和成果，有兴趣的朋友可以去读读。

　　北京电子管厂从1957年开始生产半导体，但是在之后近30年里，都没有被上级部门定位重点。从1978年起，该厂不断向上级报告希望设置专门的半导体生产厂房。

　　这涉及当时的历史背景。因为80年代刚刚改革开放，中美处于蜜月期。国防部门认为既然中国企业技术落后，难以满足军方对产品的需求，大可以从国外购买先进产品。故而在当时，上到大型飞机和航空发动机，下到502雷达和相阵控雷达的半导体管，军方基本都从国外订单。

　　这导致中国工业在改革开放后的20年，因为对外部资本品的高度依赖，而发生了工业技术，特别是高精尖技术研发能力的，直到90年代初海湾战争时，中国才意识到自主的半导体产业的重要性，但因国有工业已然凋敝，只能靠引进生产线解决。

　　北京电子管厂就是在半导体取代电子管成为军用元器件主要材料后，因为军方订单的大幅减少，丧失了现金流和国家的重视，失去了自主技术转型的能力。

　　1989为了避免挤兑、控制通货膨胀，国家财政先令银行提高存款利率，造成严重财政赤字，再把利率快速拉高，导致企业负债成本迅速扩大，投资能力衰退，从消费端到设备端再到上游原材料企业都陷入三角债。北京电子管厂同样市场疲软，陷入亏损。同时，由于通货膨胀，生产成本越来越高，社会成本同样增加，退休人员越来越多，而员工住房、医疗费用提高。

　　随着滞涨和外资撤离封锁，中国经济陷入萧条。根据当时的总会计师王东升在1992年3月召开的全厂职工代表大会上做的报告，北京电子管厂在1991年底，企业总亏损达6458万元，债务达30626万元，全年销售额只占生存线元/人，只占全国电子器件行业的40%。这可归因为 生产技术设施日益陈旧、人员负担日益沉重、国家不管、债务滚动无力偿还。

　　在1990年代，中国产业结构开始的“代工化”浪潮中，北京东方电子集团没有避开与大部分企业相同的趋势，但不同的是，在2001年后，它做出了研发液晶面板工业的决策，再次走上自主技术化的道路，京东方由此诞生。

　　当1992年王东升被厂内老同事说服后接受北京电子管厂厂长职位后，和北京市谈判，获得一系列改革的批准：（1）股份制改造（2）从厂长起，全部取消国企/政府等级制度（3）厂长从官僚向职业经理人过度（4）出国审批便利，可以到国外学习（5）落实厂长责任制，副手企业自己选，厂长和归市管。

　　集团第一个重大措施是拆分集团分厂为25个子公司每一个都取得法人地位，面向市场自负盈亏、独立核算、自主经营。这导致一部分子公司无法适应而死亡，另一部分则带动集团快速改变产品布局，迅速撤销收益小的老产品，尽快上马各类见效快、面向终端市场的最终产品，并开始对接外资。而这一改革的代价就是从干部厂长到职工数千人在90年代中后期被退休，送到人才交流中心，给下岗职工的待遇也不好，拖欠费用导致员工。不过由于企业改革比97年开始的抓大放小早了些年，所以大部分下岗职工最后找到了就业岗位，躲过了之后的4000余万大下岗。

　　第二个措施是实行股份制改造。只要把银行的债转股，企业之后的收入就不需要全部还债，自然有了活路。而为了让银行答应，企业必须寻找新的资金。然而王东升试图募集社会资本却毫无所获，最后决定动员全厂员工凑钱入股。在领导层多次向员工动员，和领导干部带头出资的情况下，共有1/5职工约2600多人集资670万元（职工股），加上银行的债转股，成立混合所有制的北京东方电子集团股份公司。这一举措开创了债转股的先河，直到1998年后国有企业改革才开始广泛实施。

　　第三个措施是解决社会成本负担，也就是裁员和不再承担职工福利。王东升首先压缩机关职工数量，尤其是老干部的数量，要求上级组织部门把自己的人事关系放到人才交流中心，并鼓励其他干部也这么做。聘请新的员工的方式则是高工资和市场合同制，但保留对留下来的老职工的福利、住房政策。这种做法使得市场合同制的新员工占比稳定上升，直到97年B股上市时，东方电子集团才做了明确的制度划分。

　　1992年后的东方电子集团财政窘迫已无力投资工业项目，尝试引进外资，做轻工业。1993年，从引进了节能灯生产线，然后这条二手线良品率太低，且节能灯当时的价格高、市场需求有限，导致生产线年被关闭。

　　电子管产业，东方电子继承了北京电子管厂的单位中主导大型电子管的工厂，因为仍然有一定军用需求，该厂得以继续盈利。随后该厂开发新产品，引进人才，合资成立了真空电器公司，成为持续盈利，到2000年后才开始逐渐收缩，至今任在生产一些高技术产品

　　由于中国90年代积极引进彩电产业链，力图本土化该产业。东方电子旗下的部分工厂得到机会，通过与日本企业合资的方式，引进了一些和显像管配套的零部件生产线，成为日本彩电企业的供货商，由于企业在电子零件机加工和成型技术上已有成熟经验，得以在投入不大的情况下顺利盈利。

　　然而，为了寻求合资，企业必须在管理制度和文化制度上进行改造，使其能够符合外资的要求。这意味着公司有着接受日本工业企业指导的需要。其中一些改变如，工人排队干活、取消定额和计件制，每天上下午休息10分钟，将工人的一切时间精力用于生产。然而，与某些企业不同，东方电子集团的领导层尽管强调要向外资企业学习，却也将这段求合资的经历视为“屈辱的历史”。王东升曾回忆过被日本人说教的经历，对方大肆批评中国人“懒、散、脏”，“不爱洗澡”的综合素质，乃至说之所以没有厉害，就是因为被日本管了50年。此事后他再没有与那家日企谈合资的事情。

　　这种屈辱主要源于企业自身不掌握技术能力。根据在1997-2001年作为北京.松下合资公司的副总经理的梁新清在2009年接受的访谈，合资公司“引进”外国先进技术非常困难：首先，合资公司的产品技术问题中方无法参与，必须松下的专家来解决；其次，日方在合同中明确写出技术问题完全由松下负责，包括新技术的研发权力和责任，合资公司如果要开发技术必须向松下请示；因此合资很难有完整的学习技术的机会，绝大部分合资企业都是这样。事实上，当时的经济发展战略以本土化产业链为中心，在技术发展上地方政府则相对放松，这导致我国技术自主发展能力的，为如今大量产业困局于中低端埋下伏笔。

　　1997年东方电子B股上市成功，98年企业提出两个转变方针：从主要以投资等手段推动企业成长转变为依靠合资和主营产业相结合推动企业成长；由传统电子元器件制造企业转变为新型元器件、整机和系统并举的电子信息高科技企业。即走上了发展经营产业和回归高技术工业的道路。这一转变的风险并不小，因为北京电子当时还是分散化经营、四处拉投资维持运转的状态，并没有确定产业发展道路，各种技术人才也随着技术降级而流失。因为当时地方政府追求高速增长，最热衷支持产值增加快的产业项目（房地产在90年代末就有一股热潮）。但中高端工业以技术发展优先，又有国外企业打压，是最难赚钱、最易失败的方向。

　　确定方向后，京东方所有业务都开始围绕显示技术产业布局。1997年与潘氏集团的冠捷科技合作成立东方冠捷（持股52%），生产显示器，1999年投产，后来把台式电脑的CRT显示器做到了世界第一。1998那边11月收购浙江线%股权，进入VFD（小尺寸显示技术）领域。1999年收购并控股深圳信桥通智能技术有限公司，进入LED智能现实系统。2000年公司在A股发售股票融资9.7亿元，2001年6月18日北京东方电子集团改名为京东方科技集团股份有限公司。也是在2001年，京东方决定进入TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器)工业半岛·综合中国官方网站，从此踏上了它的技术发展之路。

　　这个决定是有原因的。首先，液晶显示技术在90年代后期已经大有取代彩电显示管的势头，历经20年完成本土化的彩电工业眼看就要化为乌有，中国对彩电产业的技术转型的需求非常迫切，遗憾的是中国当时的引进技术策略缺乏创新能力，只能继续寻求合资。其次，京东方的前身北京电子管厂在1981年开发了中国的液晶显示技术，并拥有一定的半导体技术积累。更难得的是，1997年东亚金融危机导致了对外出口产业的大幅萎缩，生产TFT-LCD的日韩企业因为财务困难有了生产线转移的需求，在与日本企业多次谈判无果后（日本企业对中国人学习技术的防范意识非常强），直到2003年韩国现代集团出售液晶业务，京东方才以3.8亿美元，收购了三条生产线，进入了该产业。

　　这一决定同样具有历史意义。正如上文所说，从北京电子管厂80年代中后期开始，京东方的产品从大型复杂系统的核心元器件（导弹、卫星、广播发射机的电子管），一路降级为彩电的配套件。这是中国改开后20年技术去自主化，技术研发能力的大趋势缩影，是中国决定以吸引外资带动经济结构调整和经济发展，并依赖外部需求增长经济所付出的沉重代价。不仅影响了重工业和国防工业的发展进程，而且几乎完全丧失了自50年代培育起来的核心元器件工业（后者至今无法挽回）。京东方的战略转型，使其为我国在液晶显示和半导体产业中的某些环节取得了优势地位，减少了其下游的手机、电视、平板等消费品产业的成本。

　　因此，回顾那个大势所趋的年代，我们也需要意识到一家企业的民族性、国家责任意识和实业家精神的重要。这使得他们在同样拥有一定技术积累和资本积累的情况下，选择了自主自强的发展创新之路。而没有像某些改制的企业一样走上一条“国际化”、“加工贸易化”和“金融化”的道路。中国前十电子厂电子厂面试流程